10 Wahrheiten über OKRs, die du vor dem Start kennen solltest

1. Nicht alle sind von der Idee so begeistert wie du

Wenn du dich für OKRs interessierst, bist du vielleicht voller Energie und Überzeugung. Doch nicht alle im Team werden sofort mitziehen. Gerade zu Beginn begegnen viele der Methode mit Skepsis oder Widerstand. Das ist ganz normal. Denn OKRs bedeuten Veränderung – und die sorgt für Unsicherheit und ist für viele zunächst unbequem. Nicht umsonst gibt es inzwischen “Change Management” als Berufsgruppe. Wichtig ist es, das ernst zu nehmen – nur so kannst du langfristig für Akzeptanz von OKRs sorgen und langfristig sogar Begeisterung!

• Fühle dich nicht angegriffen, wenn deine Begeisterung nicht sofort geteilt wird. Sei darauf vorbereitet.

• Hör zu und versuch zu verstehen, was genau bei den Leuten Unbehagen auslöst

• Arbeite für jeden Einzelnen den Nutzen heraus: Wie wirst auch du davon profitieren?

2. Im ersten Zyklus landet ihr sehr wahrscheinlich weit entfernt von euren Zielen

Die ersten OKR-Zyklen verlaufen selten „perfekt“. Oft werden die Ziele zu ambitioniert gesetzt oder die Ressourcen unterschätzt. Das liegt nicht am Framework, sondern daran, dass man erst lernen muss, realistisch (aber ambitioniert) zu planen und gute Key Results zu formulieren. Der erste Zyklus ist ein Lernzyklus – nicht mehr, nicht weniger. Fast alle Teams sind im ersten Zyklus weit entfernt von der Erreichung ihrer Ziele.

3. Im zweiten Zyklus auch. Aber es wird besser.

Auch der zweite Zyklus ist oft holprig – aber du wirst merken: Es wird besser. Die Meetings laufen strukturierter ab, das Team beginnt, sich an den Rhythmus zu gewöhnen, und erste Fortschritte in der Priorisierung werden sichtbar. Erfolg mit OKRs ist ein Prozess – kein Quick Fix. An dieser Stelle ist es super wichtig, die Retro und Review Sessions am Ende eines Quartals durchzuziehen und wirklich ernst zu nehmen. Stellt euch ganz offen die Frage, was OKRs bei euch im Team verändert haben? Wo braucht es noch Optimierung oder Veränderung? Haltet die Maßnahmen fest, klärt die Verantwortlichkeiten – und los geht’s.

4. Das Framework zu verstehen ist nur der Anfang

Viele verstehen das OKR-Konzept schnell – schließlich ist die Methode simpel erklärt. Aber die eigentliche Herausforderung kommt danach: Die Einführung in deinem Team, die Leute mitzureißen, die Geduld und das Commitment, die Etablierung von Routinen, Tools und dem Dranbleiben. Aber aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Wenn das gelingt, wollen die meisten auf OKRs nicht mehr verzichten – oder im best case: Sie freuen sich schon auf die nächsten OKR Sessions!

“OKRs sind kein Wundermittel, sondern ein Werkzeug – und das muss erlernt werden.”

5. OKRs lösen deine Probleme nicht – sie machen sie sichtbar

Viele hoffen, dass OKRs chaotische Prozesse oder unklare Verantwortlichkeiten „automatisch“ lösen. Doch in Wirklichkeit halten sie dem Team einen Spiegel vor. Plötzlich wird sichtbar, wo es keine Priorisierung gibt, wo Silos bestehen, oder wie wenig man über den eigenen Impact weiß. Das ist unbequem – aber auch ein echter Hebel zur Verbesserung. Themen, die plötzlich sichtbar werden können:

• Es gibt keine Unternehmensstrategie: Was machen wir hier eigentlich? Und warum? Was ist das übergeordnete Ziel?

• Micromanaging: Die Führungskräfte können nicht loslassen und kontrollieren jeden Schritt zur Umsetzung der OKRs.

• Silo-Denken: Teams sehen sich nicht als ein Zahnrad von vielen, sondern wollen ihr Ding durchziehen.

• Key Results quantitativ zu formulieren ist schwierig, da es keine KPIs, kein Bewusstsein für Daten im Unternehmen gibt.

6. Ohne Fokus keine Zielerreichung – Kill your Darlings

OKRs zwingen dazu, klare Entscheidungen zu treffen. Das bedeutet oft: Projekte oder Ideen loslassen, die zwar spannend, aber nicht strategisch relevant sind. Gerade in Startups oder Agenturen fällt das schwer – doch nur durch Fokus entsteht echte Wirkung. Auch wenn das auf persönlicher Ebene manchmal frustrierend sein kann, muss man hier das große Ganze im Blick haben. Außerdem bedeutet es nicht, dass die Projekte, auf die man wirklich Bock hat, niemals umgesetzt werden. Man kann sie jedes Quartal neu diskutieren. Wichtig ist aber, dass sie zur Unternehmensstrategie beitragen.